硬折扣隐形冠军「神户物产」，市值超500亿元，1000+加盟店铺，是如何炼成的？

折扣店行业是启承资本一直以来密切关注的投资主题。经济下行期会让消费者更倾向性价比，纵观美国和日本，每当经济环境变化都会催生出一批优秀的折扣店品牌。但在周期的波动中，哪些折扣店玩家才能屹立不倒，而它们的核心能力又是什么呢？

在我们的伙伴企业中，有零食很忙和多乐囤等优秀硬折扣企业。在线上消费极为发达的中国市场，我们一致认为在食品品类中做出创新是中国折扣店成长的破局点。

图片来源：神户物产

本期“穿越周期的消费冠军”，我们希望介绍日本折扣零售集团“神户物产”和旗下的折扣店品牌“业务超市”。选择他们有两个原因：

第一，神户物产率先创立了差异化选品的硬折扣模式：企业不仅凭借冷冻食品这一品类启动了规模增长的飞轮，还结合高毛利的进口食品品类，增强了消费者的购物新鲜感，实现了独特的低价商品（Low Price But Unique）供给。

第二，供应链协同能力让企业克服成本波动：神户物产在日本制造业衰退期接连收购多个食品工厂，巧用自持产能推出有差异化的产品。这让它在面临各品类成本变化的环境下，有效地通过产品开发能力规避了原料上涨的压力，实现了每天低价的经营（EDLP）。

硬折扣隐形冠军：神户物产

神户物产成立于1985年，之后在2000年成立旗下折扣店品牌“业务超市”。企业于2006年在大阪交易所上市，2022年企业收入约205亿人民币，净利润10.5亿人民币，是日本近年增长最快速的零售企业之一。 

神户物产现在运营着1023家加盟店铺，市值高达503亿人民币，自2013年以来企业市值上升了约50倍。一家神户物产的门店平均年销售约2500万人民币，平均面积为450平米，月坪效大约4600人民币。

图片来源：启承资本

神户物产的企业理念是“专业的价格，专业的品质”。这是对公司商业价值的高度提炼。“业务超市”名字中有“业务”二字，是因为企业最初想面对餐饮小店等B端商家批发大包装食材。但业务超市的高性价比逐渐吸引了普通消费者前来购买，因为消费者认为餐饮渠道去采购的渠道，在价格和品质都有较高品质。就这样，公司在门头的右上方边加上“欢迎普通消费者光顾”。现在去业务超市9成以上都为普通用户。

“专业”的价格是要有多便宜？业务超市是日本经济通缩的产物，价格定位在低价格带，产品也都为1公斤或1升的大包装。神户物产约为伊藤洋华堂、LIFE等中产阶级的食品超市半价的水平。相比LOPIA和OK等新一代折扣超市也会便宜10%~20%。比如，1公斤小麦粉仅需要156日元，是LIFE超市的一半左右的价格。1升酱油也仅为150日元，实现了伊藤洋华堂三分之一的价格水平。

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支撑低价的背后是高效的商业模式。2022年度的数据显示，神户物产的毛利仅为11.45%，营业费率也仅有4.6%，但最终能实现5.12%的净利润。企业的库存周转周期仅为16天，而这个数字还包括了在旗下食品工厂生产的时间。  

相比之下，直营模式的唐吉诃德的毛利有29.7%，营业成本却高达24.8%，净利润最后为3.4%，库存周转天数长达50天左右。同为折扣店模式，两家企业的效率完全不同。

三家日本零售渠道的对比

图片来源：启承资本

模式：产销一体化的零售渠道

神户物产自定义为：日本最大的产销一体的零售渠道。产销一体在非食品领域很常见，在90年代经济全球化时代开启后，催生了优衣库和NITORI等运用垂直供应链模式（SPA）的企业。但在食品和餐饮行业中实现SPA模式并不容易，不仅需要对商品鲜度进行管理，更需要内外有足够的水位差，放大规模化生产带来的价格优势。日本意式餐厅萨莉亚和神户物产分别在餐饮和食品超市行业实现了这一商业模式。

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产销一体的模式来自于创始人早年创业的艰难摸索。神户物产的创始人沼田昭二最早在三越百货公司工作，后来独立创业。到了1981年在一个地方小城市开出了第一家超市，但随着头部超市连锁的下沉，他的小超市失去了价格竞争力，很难和巨头持续竞争。

企业在90年代迎来了转折点。随着中国改革开放，神户物产在大连成立了自己的食品制造工厂，给欧美的食品零售商提供代工服务。沼田昭二通过和欧美的头部零售公司打交道发现，海外渠道会向品牌方提供提高生产效率的方法论，以经验换取工厂更低出货价格。这对渠道和品牌来说是共赢的关系和更深层的绑定合作。

沼田昭二认为通过和上游工厂的紧密绑定，可以有效地压缩终端的零售价格。顺着这个思路，在2000年测试性地开出了业务超市。现任CEO沼田博和回顾道：“当年跟头部企业跑马拉松肯定是跑不过，距离越拉越大，就需要鼓起勇气另辟蹊径去差异化竞争。”

我们将神户物产实现“专业的价格，专业的品质”的特点拆解为3个板块：独特产品力、高效运营能力、弱加盟特点。

图片来源：启承资本

产品：Low Price But Unique

业务超市的产品特点是Low Price But Unique，主要由三类商品组合成：  

1. 冷冻食品  

2. 自有品牌（Private Brand）  3. 进口食品

业务超市总共经营着5590个SKU，其中冷冻食品占50%、常温食品占30%、冷藏食品占20%。冷冻食品是渠道的战略级品类，因为品类相对不受物理空间限制，有利于实现规模化生产，实现更低的价格。冷冻食品主要为500g和1Kg的大包装，销售鸡肉、牛肉、蔬菜、水果等浅加工的食品为主。1Kg的鸡翅售价大约为640日元/32人民币。

这种产品组合征服了一个被忽视的人群：中低收入的多人家庭。随着单身人群增多和家庭的小型化，日本预制冷冻食品的包装逐渐变小，预制化程度加深。但这些创新也反向提高了产品的价格，无法满足很多中低收入、人数多的家庭需求，且他们对便利有着更强烈的需求。

这些冷冻食品中，大部分单品是业务超市的自有品牌，它们并非代工贴牌，而是主要来自于神户物产所并购的食品工厂。神户物产现在共有25个自有食品工厂，生产370个SKU，占总收入的11%。  

随着竞争格局的变化，冷冻食品很容易陷入价格战。但消费者不仅需要便宜，还需要通过渠道特有（Unique）的产品维持新鲜感。对此神户物产引入了贸易公司海外直采的食品，不通过进口经销商，而是主动地去寻找海外品牌的产品，引入到日本后低价销售。业务超市有着远高于进口食品超市的动销速度，避免了进口食品保质期过期滞销的风险，进口食品占总收入的24%。

意大利进口饼干

图片来源：神户物产

进口食品业务归功于神户物产的第二代社长沼田博和，他曾说过：“每次去海外的食品展览都特别的新鲜，希望把那种幸福感带给日本的消费者。” 自他上任后，神户物产不断地引入新的产品，提高了进口食品的比例。 

垂直供应链的形成让企业获得了低价的能力，而进口产品的组合让它变成了独特的渠道。即使在通缩的年代，消费者追求便宜的同时也希望提高生活质量。进口新产品配合着媒体的曝光，常常成为大众话题，对消费者更有吸引力，比如冷冻马卡龙、华夫饼、珍珠奶茶、奶油派等。

企业沿着“Low Price But Unique”的思路相继推出豆腐盒装的奶酪蛋糕和一升装的羊羹等爆款甜品。这些产品成为了不少家庭的桌上甜品，也随之诞生了一种神户物产的特殊吃法 —— 比如神户物产自有品牌面包加上奶黄布丁就能做出法式吐司。

随着自有品牌占比的不断提高，神户物产的利润率也大幅度的提升。对于遵循的每日低价（EDLP）模式，创始人沼田昭二曾强调商品开发在中间的重要性：“由于业务超市实行每日低价（EDLP）政策，每天都提供相同的低价，因此如果个别产品卖不出去，门店的销售额也会相应下降。没有广告，没有每日特价，我们什么都没有。我们只是希望客户购买一次，满意，然后再次购买。”

图片来源：启承资本

供应链：在衰退中增长

神户物产的产品优势来其背后的自持供应链为核心的产品迭代能力。神户物产自2008年雷曼兄弟危机开始并购，获得了接近25家食品生产制造商。主要并购的目标是可以生产面包和鸡蛋等高频消费食品，或者能产生差异化单品，或者可以覆盖新的消费地的工厂。

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神户物产的一个著名爆品是大碗牛肉咖喱（55日元/250g），来自旗下的宫城制粉公司。在被神户物产并购之前，这家公司在2006年通过销售中国台湾甜品豆花销售暴涨，但后期因为甜品的时尚属性带来的波动，在2009年陷入了破产危机。神户物产的并购让企业保住了员工的就业，企业收入也实现了3倍的增长。

供应链能力不仅带来了低价，还能灵活调整产品配方，提升动态抗风险的能力。比如，在俄乌战争的环境下，菜籽油价格上涨了250%，此冲击会让企业每年损失数亿日元的利润。为了不把原料涨价直接转嫁给消费者，神户物产从菜籽油使用量大的产品开始重新调整配方。经过半年的研究，企业减少了20%的菜籽油使用量，使用调味料补充失去的口味并重新调整乳化工艺过程，让产品维持原本的“挂料”的质感。在同样品质的基础上，成本还下降了5%，而同期丘比等头部品牌的价格上涨了20%。

供应链的能力还体现在通过生产设备和流程的优化对产品进行改良的能力。比如在日本冷藏乌冬面的保质期大多数为1周时间，不少消费者抱怨购买后忘记食用。神户物产通过面粉配方的调整和生产封装前的除菌处理，成功地把这个高频消费单品的保质期从1个星期延长到3个星期，成为了核心畅销品。

日本冷藏乌冬面（17日元/包）

神户物产在衰退中抓住了社会结构变化的红利，建立了属于自己的供应链能力。在日本失去30年的时间里，随着老年少子化社会的推动，社会的“胃口”不断缩小。最先受到影响的便是中小型规模的食品企业。以冷冻食品行业为例，在日本2002年曾有近900个冷冻食品工厂，而现在则一路减少到427个。神户物产抓住了整个产业发生结构性变化的机会。

图片来源：启承资本

在传统的零售逻辑中，零售商的工作是选货；但在以自有品牌为主的零售模式中，渠道商的价值是通过和上游合作，创造出有优势的产品。但现实中，自有品牌每一个SKU面对的竞争对手都可能是此品类中的品牌（NB）选手，渠道商如果管理数百个自有品牌会很容易超越自身的管理和认知半径。因此神户物产把并购企业视为同盟伙伴，并购后不会派遣高管管理，尊重企业的自主性，保留企业原有商标logo，把外力化为内力，拓宽了企业产品管控和开发的能力。

运营：充分利用经营杠杆

不管是加盟还是直营，效率的优劣会以价格呈现给消费者。神户物产每个门店都有数十个冷冻柜，都没有门，方便消费者直接取出。冷冻柜中的分区和产品的包装尺寸一致，每个格子恰好可以装满一箱货物。此外，每一个冷柜上面都有单独的货架，提高了门店陈列容积，提供了其他常温食品的选择。

神户物产可以理解为是一家“弱加盟”的公司，利润主要来自于自有品牌产品的批发。门店运营交给有经验的本土B端企业，平均每个加盟商管理10家门店。神户物产仅通过自有品牌和加盟商进货额的1%获取收入。对消费者价格有认知的品牌商品上，神户物产仅加上2%费用，以保证加盟商可以实现商圈最低的零售价格。

神户物产的加盟方式有A和B两种。模式A的加盟商在神户物产可以直接管理地区，货物由总部直接配送，总部负担运输费用。加盟商可以在这些地区内积极开店。模式B的加盟商主要在总部物流无法覆盖的地方，配送费用由地方加盟商负责，但地方加盟商可以获得排他代理权益，加盟商费用根据所属商圈人口百分比支付。

神户物产选择的加盟商有一个共同特点：有经营能力，但没有好的业务标的。不少加盟商是酒水批发商，但随着日本饮酒量的下降，而逐渐缩小规模。这些批发商不仅有地区资源，还握着不少稳定的劳动力。他们需要可以投资的业态，维持自己的团队和生意。 

为了每一家店铺在其所属的区域中获得竞争优势，神户物产允许加盟商除了从总部进货外，就地采购生鲜和肉类等容易成为引流品类的高频消费的农产品，加盟商可以自己定价销售。这样一来，神户物产既可鼓励加盟商参与竞争的同时，还可以规避生鲜损耗带来的成本风险。

我们认为，神户物产是一个具有标准化零售运营体系的商品生产商。门店的高效率降低了运营成本，实现了综合成本的最优化。而弱加盟的模式也让神户物产更好地利用起了社会化的经营资源，进一步发挥好总部产品开发和供应链的竞争优势。

硬折扣模式的挑战和展望

回到开篇的问题：在周期的波动中，长青的折扣店玩家有什么核心能力呢？  

我们认为在每天低价为基础的硬折扣业态中，产品力和供应链是致胜能力。神户物产利用以冻品和进口特色食品的选品组合获得了收入和利润的双增长。背后企业通过自持供应链实现的产品持续迭代，让渠道为消费者创造了“Low Price But Unique”的价值。

图片来源：启承资本

正如启承资本创始合伙人张鑫钊分享的观点，我们认为在零售中实现“供应链与渠道共舞”是未来最大的机会。前端渠道通过对用户的洞察研发新产品，后端供应链不断打磨提高效率和产品质量。神户物产的案例，也和启承伙伴企业在中国的实践有很强的可比性，希望更多的产业方可以参考它们的路径，更好地在中国落地生根。

参考文献

1. 公司年报

2014年、2015年、2016年、2017年、2018年、2019年、2020年、2021年、2022年

2. 机构研究报告

Fisco Report 2015年、2016年、2017年、2018年、2019年、2020年、2021年、2022年

3. 书籍

森本守人《業務スーパーの競争しない経営》ダイヤモンド社 ,2022

4. 视频

テレビ東京《デカ盛り・激安だけじゃない！圧倒的差別化で再ブレークした業務スーパーの秘密》,2020年11月12日テレビ東京《独占！業務スーパーの舞台裏～値上げとの戦い～》,2022年9月9日

5. 启承内部研究

Tojiro Kataya《神户物产：超市赛道的优衣库》,2023年6月29日

Tojiro Kataya《神户物产和业务超市研究》,2020年4月30日

来源：启承商业笔记（ID：GenbridgeCapital）

作者：启承资本高级研究员Tojiro Kataya

提示：

* 本文经启承商业笔记授权转载，不代表FBIF立场。原文标题《神户物产: 大通缩中的隐形硬折扣冠军 | 企业案例》，转载请联系出处。

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